Divagações sobre gestão estratégica

#1 – De onde viemos?

Estamos vivendo uma transformação do conceito de gestão estratégica. Durante anos, o processo de planejamento estratégico sofreu descrédito, e até hoje muitas empresas são céticas quanto aos resultados desta prática.

Durante muito tempo, planejamento estratégico foi sinônimo de “suspensão da realidade”, e foi motivo de chacotas pelos mais ácidos críticos da cultura corporativa (ainda bem, senão não teríamos o Dilbert!). 

As pessoas deixavam suas rotinas e abacaxis de lado por alguns momentos para projetar o futuro. Para dar um caráter científico aos chutes e adivinhações, horas e horas eram gastas na elaboração de estratégias para persuasão, e na definição de justificativas.

• concebem-se verdadeiros teoremas, com sofisticados modelos matemáticos para justificar orçamentos que são, muitas vezes, ignorados;
• elaboram-se slides, dignos de uma produção de Steven Spielberg, coloridos e repletos de gráficos e animações, para persuadir diretores, gerentes, sobre a “importância vital” da compra do equipamento X, ou da implantação do software Y;
• cenários de crescimento milagroso são apresentados em planilhas financeiras proféticas, mostrando o crescimento “inevitável”, caso sejam escolhidos os projetos A ou B.

Quem não viveu isso? Seja como ator deste processo equivocado, seja como fornecedor de uma empresa que liga para você faltando 1 semana para a reunião de planejamento, e pede aquela proposta de última hora para o “orçamento” do próximo ano.

#2 – Onde estamos?

O método Balanced Scorecard foi desenvolvido para trazer a Gestão Estratégica para o mundo real. Através desta ferramenta, tornou-se possível demonstrar o impacto de uma estratégia, ou de um conjunto de estratégias, nos resultados do negócio.

Inicialmente, este modelo propôs uma forma de avaliar o desempenho empresarial, mas uma poderosa ferramenta de gestão surgiu a partir de sua concepção. A partir do BSC seria possível:

• Inter-relacionar diversos objetivos primários e secundários, considerando a organização como um todo;
• Contextualizar objetivos segundo perspectivas de negócio, e mobilizar os recursos certos para implementação das estratégias oriundas destes objetivos;
• Selecionar ações, iniciativas e projetos pautados na estratégia e orientados aos objetivos de negócio;
• Controlar o impacto destas ações nos indicadores do negócio.

#3 – Para onde vamos?

Agora, começamos a viver uma evolução no conceito de Balanced Scorecard: Muitas empresas que adotaram o modelo compreenderam que os desdobramentos de um objetivo devem ser controlados não apenas no âmbito estratégico, mas também no tático e operacional. Não bastava monitorar indicadores, mas o desdobramento das iniciativas que surgiram a partir do planejamento estratégico deveriam ser controladas à luz destes indicadores.

Estamos vivendo uma transição para um sistema de gestão muito mais flexível, onde a fronteira entre o plano estratégico, o plano tático, e o plano operacional não são mais nítidos.

Se as decisões estratégicas não forem elaboradas tendo em vista a viabilização operacional, corremos o risco de desenvolver estratégias desconectadas da realidade. A estratégia deve saber usar as peças que tem para ganhar o jogo.

Se a gestão tática e operacional não for realizada além das restrições de recursos e infra-estrutura, corremos o risco de fracassar em nossos projetos, mesmo que sejamos eficientes na gestão dos orçamentos e dos recursos. Nesse cenário, a gestão da mudança é mais importante que o planejamento, a velocidade de reação é mais importante do que o controle rígido do escopo.

#4 – O Jogo do Negócio

Se fôssemos comparar a gestão do negócio com um jogo, diria que estamos saindo de uma partida de xadrez para um jogo de quebra-cabeça.

No xadrez existe uma regra para cada peça do jogo, e o fator de sucesso se resume a ganhar e perder. Toda a estratégia é construída tendo em vista a vitória de um, e a derrota de outro.

No quebra-cabeça, o fator de sucesso é a construção de alguma coisa, não é uma questão de ganhar ou perder, mas de construir. O jogador precisa lidar com a articulação de suas peças tendo uma única regra: o encaixe.

A empresa atual funciona como um grande quebra-cabeças, a estratégia se constrói à medida em que as peças se revelam, e a observação é a principal arma do jogador. É necessário o conhecimento do espaço, e principalmente, o conhecimento das peças do jogo.

Desta forma, todos em uma empresa participam da estratégia em algum nível, pois todos são peças do jogo.

por Michael Cardoso