Faça parte do time da JExperts!

28 jun

Descrição da vaga

A JExperts seleciona candidatos à vagas de Programador Java. 

Nossa empresa está presente em organizações de grande porte, em todo o território nacional, com uma equipe de alto nível e muitas oportunidades para o seu crescimento e desenvolvimento profissional.

Habilidades e experiências desejadas

Conhecimentos necessários: JEE, Hibernate, Struts, DWR, JavaScript e Postgres

Conhecimentos desejáveis: EJB e JQuery

Descrição da empresa

A JExperts atua no desenvolvimento de soluções de software e serviços destinados à melhoria das práticas de gestão nas empresas. Desde 2002, está envolvida em grandes projetos, sempre no coração dos negócios de nossos clientes, formando parcerias duradouras e focadas em resultados.

Na área de software, a empresa possui duas unidades de negócio: A Fábrica de Software, atuando com consultoria e desenvolvimento de projetos de software on demand; e a Plataforma Channel, um sistema integrado e 100% web para a gestão estratégica e tática, desenvolvido pela JExperts, que incorpora funcionalidades para BSC (Balanced Scorecard), Gerenciamento de Projetos (aderente às especificações do PMBOK) e gestão de processos de negócio.

Envie seu currículo para

curriculos@jexperts.com.br

 

Uso de Post-It™ na Criação da WBS

15 jun

Você já pensou em fazer uso do bom e velho Post-it™ na criação WBS de seu projeto ?

 Uma parede branca e blocos de Post-It™, isto é tudo que precisamos para realizar um trabalho interativo com a equipe do projeto na elaboração da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), mais conhecida pela sua sigla em inglês como WBS.

Os passos para a elaboração da WBS são simples:

1) Reúna em uma sala as pessoas apropriadas para participar do processo de construção da WBS;

2) Inicialmente defina com a equipe quais são as principais entregas (deliverables) do projeto, escrevendo cada uma delas em uma folha de Post-It™. Normalmente este primeiro nível é onde ficam definidas as fases do projeto;

3) Se a entrega é muito grande, divida a mesma em entregas menores ou pacotes de trabalho necessários para criar a entrega, cada um em uma nova folha de Post-It™, colocando abaixo da entrega principal;

4) Se as entregas ou pacotes de trabalho ainda forem muito grandes, repita o passo 3, decompondo novamente  as entregas ou pacotes de trabalho, até encontrar pacotes de trabalho que deixem claro o que deve ser executado e que permitam um nível adequado de controle.

Este exercício pode continuar, caso seja de interesse da equipe, até o nível de definição das atividades do projeto.

A cada nível da WBS pode-se mudar a cor do Post-It™ utilizado, como forma de tornar mais fácil sua visualização.

Uma vez encerrada a construção da WBS, a mesma pode ser então transferida para a(s) ferramenta(s) utilizadas pela equipe de gerenciamento do projeto.

Simples, não ? Na próxima vez que for construir uma WBS experimente este método.

 

Adilson Pize, PMP, CBPP, CSM, ITIL Foundations

Sócio-Diretor da Excellence Gestão Empresarial

Diretor de Finanças da Seção Rio Grande do Sul do PMI (PMI-RS)

Coordenador Geral do Grupo de Usuários de Gerenciamento de Projetos (GUGP) da SUCESU-RS

Docente convidado em cursos de pós-graduação na PUC-RS, Unisinos, FSG, Faculdades Senac, ESADE, IMED, FAE e UNISC

A ética no Gerenciamento de Projetos

31 mai

“A ética é daquelas coisas que todo mundo sabe o que são, mas que não são fáceis de explicar, quando alguém pergunta.” Álvaro L.M. Valls

A frase acima não poderia ser mais verdadeira. Você sabe o que é ética e o que seria agir de uma forma ética? Pode ser que tenha respondido que sim. Mas agora pense bem: você consegue explicar claramente isto a outra pessoa ?  

De forma geral podemos conceituar ética como um conjunto de valores morais e princípios, construída com base em valores históricos e culturais que norteiam a conduta humana em uma sociedade, proporcionando equilíbrio e um bom funcionamento social, e permitindo que ninguém seja prejudicado.  

A última parte do parágrafo acima talvez seja uma das formas mais fáceis de explicar o que é e como comportar-se de uma forma ética: agir de maneira a não prejudicar ninguém. Como já dizia Potter Stewart: “Ética é saber a diferença entre o que você tem o direito de fazer, e qual é a coisa certa a fazer”.

Continuamente em nossa vida, seja em atividades de cunho pessoal ou profissional, nos vemos frente à tomada de decisões sobre as quais devemos avaliar a conveniência ética das ações que consideramos realizar. 

Tomar a decisão certa, ou seja, decidir por uma ação que seja aceita como uma postura e conduta ética nem sempre é fácil.

No livro “E se Harry Potter Dirigisse a General Eletric“, Tom Morris nos brinda com alguns testes, que ele também chama de pequenos experimentos de pensamento, que são incrivelmente úteis para uma tomada de decisão que nos guie para uma conduta ética.  

Os teste sugeridos por Tom Morris são: 

 O Teste da Publicidade

Este teste consiste em algumas simples perguntas:

- “Eu gostaria de ver esta ação, que estou disposto a realizar, descrita na primeira página do jornal local ou numa revista nacional ?”

- “Como eu me sentiria por ter feito isto, se todos ficassem sabendo, inclusive as pessoas que eu amo e com as quais eu me preocupo ?” 

O Teste do Mentor Moral

Como antigos filósofos aconselharam, deveríamos manter em mente a imagem de uma pessoa boa e sábia que admiramos (um amigo, um parente ou um mentor em nossa área de atividade) ou um grande exemplo moral da história (como Jesus ou Gandhi). Então perguntamos:

- “O que meu mentor moral faria nesta situação ?”

O Teste do Observador Admirado

Neste teste perguntamos a nós mesmos:

- “Eu gostaria que meu mentor moral me visse fazendo isto ?”

- “Eu ficaria orgulhoso desta ação na presença de uma pessoa por cuja vida e caráter eu realmente sinto admiração ?”

- “O que faria com que o meu mentor ficasse orgulhoso de mim nesta situação?” 

O Teste da Transparência

Aqui a pergunta a nós mesmos seria:

- “Posso dar uma explicação clara da ação que estou considerando, incluindo um relato transparente e honesto de todos os meus motivos, que satisfaria uma avaliação moral imparcial ?”

O Teste do Espelho

Frente ao espelho perguntamos a nós mesmos:

- “Se eu fizer isso serei capaz de me olhar no espelho e respeitar a pessoa que eu vejo lá ?”

O Teste da Regra de Ouro

Duas últimas pergunta a fazer:

- “Você gostaria de estar recebendo esta ação com todas as suas potenciais conseqüências ?”

- “Será que estou tratando todas as pessoas da maneira que eu gostaria de ser tratado se estivesse no lugar delas ?”

De todos estes testes, tenho especial apreço pelo Teste da Publicidade e pelo Teste da Regra de Ouro. Se conseguíssemos utilizar pelo menos estes dois testes quando tomamos nossas decisões sobre ações a realizar, tenho a certeza de que agiríamos eticamente.

Mas, mesmo com estes testes, fica uma pergunta: o que espera-se mais especificamente de mim em relação à minha conduta no exercício de minhas atividades profissionais ?

É para ajudar a responder a esta pergunta que existem os códigos de ética e conduta profissional, que procuram estabelecer um entendimento comum das obrigações profissionais e proporcionar uma base para o exercício da profissão, distinguindo, desta forma, tal profissão e os profissionais que nela atuam.

O Project Management Institute – PMI® possui um Código de Ética e Conduta Profissional ao qual estão submetidos todos seus filiados, candidatos à certificação, certificados e voluntários (filiados ou não ao PMI®).

A base do Código de Ética e Conduta Profissional do PMI® está sustentada em quatro valores: Responsabilidade, Respeito, Justiça e Honestidade.

Responsabilidade

“Nosso dever de assumir a propriedade pelas decisões que tomamos ou falhamos em tomar, pelas ações que praticamos ou deixamos de praticar e as conseqüências que daí possam resultar.” 

Respeito

 “Nosso dever de mostrar alta consideração por nós mesmos, por outros e pelos recursos que nos são confiados. 

Os recursos que nos são confiados podem incluir pessoas, dinheiro, reputação, a segurança de terceiros, e os recursos naturais e ambientais. 

Um ambiente de respeito abrange confiança, responsabilidade e a excelência de desempenho, incentivando a cooperação mútua – um ambiente onde a perspectiva e pontos de vista diferentes são encorajados e valorizados.”

Justiça

“Nosso dever de tomar decisões e agir imparcialmente e objetivamente. Nossa conduta deve ser isenta do envolvimento de interesses pessoais, preconceitos e favoritismo.”

Honestidade

“Nosso dever de entender a verdade e em agir de maneira verdadeira em nossas comunicações e em nossa conduta.”

Para cada um dos valores existe um conjunto de padrões de condutas desejáveis e condutas obrigatórias.

Tais padrões devem ser seguidos, obrigatoriamente e sem exceções, por todos aqueles que estão submetidos ao código de ética e conduta profissional. Ao ferir os padrões de conduta o profissional fica sujeito ao julgamento por um comitê de ética com possíveis sanções disciplinares.

O próprio Código de Ética e Conduta Profissional do PMI® determina que situações que firam o mesmo devem ser denunciadas: “Trazemos as violações deste código ao conhecimento do setor competente para Resolução”

Exemplos de padrões de conduta desejáveis e obrigatórios:

Valor: Responsabilidade:

- “Nós aceitamos somente as atribuições que são compatíveis com nossa capacidade, experiência, habilidades e qualificações.”

- “Nós cumprimos integralmente os compromissos que assumimos – nós fazemos o que nós dissemos que faremos.”

- “Nós reportamos qualquer conduta antiética ou ilegal para a gerência competente e, se necessário, aqueles afetados por aquela conduta.”

Valor: Respeito:

- “Nos mantemos informados sobre as normas e costumes de terceiros e evitamos nos comportar de formas que possam ser consideradas desrespeitosas.”

- “Não exercemos o poder de nossa experiência e qualificação ou posição para influenciar as decisões ou ações de outros, de maneira a nos beneficiarmos pessoalmente às custas daqueles.”

Valor: Justiça:

- “Nós ativamente e totalmente revelamos qualquer conflito de interesses – real ou potencial – para as partes interessadas.”

- “Quando concluímos que temos um conflito de interesses real ou potencial, nos abstemos de nos envolver no processo de tomada de decisão ou de qualquer forma influenciar os resultados, a menos que ou até que: tenhamos fornecido informação completa às partes interessadas afetadas; tenhamos um plano de mitigação para o problema aprovado; e tenhamos obtido o consentimento dos partes interessadas para prosseguir.”

- “Não temos discriminação contra outros baseada em – mas não limitada a – sexo, raça, idade, religião, invalidez, nacionalidade ou orientação sexual.”

Valor: Honestidade:

- “Somos verdadeiros em nossas comunicações e nossa conduta.”

- “Fornecemos informações precisas e dentro do prazo.”

- “Nós não nos envolvemos ou concordamos com qualquer comportamento que tenha a finalidade de enganar a outrem incluindo mas não limitado a: fazer falsas afirmações, fornecer meias verdades, fornecer informações fora de contexto ou esconder informações que, se fossem conhecidas, tornariam nossas declarações imprecisas ou incompletas.”

- “Não nos envolvemos com comportamento desonesto com intenção de obter ganhos pessoais as expensas de outros.”

Um profissional que siga rigorosamente ao Código de Ética e Conduta Profissional do PMI® não realizaria, em hipótese alguma, ações como:

- Divulgar informações confidenciais a partes não autorizadas;

- Envolver-se em condutas ilegais;

- Tomar ou abusar de propriedade de terceiros, incluindo a propriedade intelectual;

- Envolver-se em calúnia ou difamação;

- Fazer fofocas e observações negativas para prejudicar a reputação de outra pessoa;

- Deixar de ouvir e considerar diferentes pontos de vista;

- Relatar informações imprecisas, inverídicas ou fora do momento adequado;

- Etc…

Trabalhar com profissionais que estejam sujeitos a códigos de ética e conduta profissional nos permite conhecer as condutas esperadas dos mesmos no exercício de suas atividades profissionais.

Fontes de pesquisa:

- Código de Ética e Conduta Profissional do PMI® – Project Management Institute

- Código de Ética e Conduta Profissional do PMI® (tradução para o português) – Paulo Sérgio Moraes, PMP)

- E se Harry Potter Dirigisse a General Eletric – Tom Morris – Editora Planeta

- Apresentação do Comitê Consultivo de Implementação do  Código de Ética e Conduta Profissional do PMI® – Project Management Institute

Adilson Pize, PMP, CBPP, CSM, ITIL Foundations
Sócio-Diretor da Excellence Gestão Empresarial
Diretor de Finanças da Seção Rio Grande do Sul do PMI (PMI-RS)
Coordenador Geral do Grupo de Usuários de Gerenciamento de Projetos (GUGP) da SUCESU-RS
Docente convidado em cursos de pós-graduação na PUC-RS, Unisinos, FSG, Faculdades Senac, ESADE, IMED, FAE e UNISC

Competência Profissional

14 mai

Falamos muito sobre ser um profissional competente. Mas o que necessitamos para ser considerados profissionais competentes ?

Poderíamos descrever aqui vários conceitos, e listar toda uma série de atributos que comporiam o que chamamos de competência profissional, mas vamos resumir da seguinte forma:

Competência Profissional = Competência Técnica + Competência Interpessoal

Muitos profissionais investem muito tempo e dinheiro no avanço da competência técnica, mas acabam deixando em segundo plano o investimento em sua competência interpessoal.

A competência interpessoal é imprescindível para o sucesso de qualquer profissional. Lembro-me de uma de minhas professoras dizendo que somos admitidos em uma organização pelo nosso QI (Quociente de Inteligência), e crescemos na organização, ou somos demitidos da mesma, pelo nosso QE (Quociente Emocional), ou seja, nosso sucesso dependeria de nossa capacidade de relacionamento com as demais pessoas.

Não podemos deixar de lembrar, ainda, que uma das bases para o relacionamento humano é a adoção de um comportamento ético em todas nossas ações.

Adilson Pize, PMP, CBPP, CSM, ITIL Foundations

Sócio-Diretor da Excellence Gestão Empresarial

Diretor de Finanças da Seção Rio Grande do Sul do PMI (PMI-RS)

Coordenador Geral do Grupo de Usuários de Gerenciamento de Projetos (GUGP) da SUCESU-RS

Docente convidado em cursos de pós-graduação na PUC-RS, Unisinos, FSG, Faculdades Senac, ESADE, IMED, FAE e UNISC

Implantação de Escritório de Projetos (PMO)

3 mai


Um Escritório de Projetos (PMO – Project Management Office) é, por definição, um órgão em uma organização ao qual são atribuídas responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado de projetos.

Aqui começam os problemas, pois as responsabilidades de um PMO podem variar desde um simples suporte administrativo ao gerenciamento de projetos, até a responsabilidade direta pelo gerenciamento dos projetos, ou ainda o gerenciamento dos programas e portfólios da organização.

Sendo assim, o primeiro passo para a implantação bem sucedida de um PMO reside na definição clara e inequívoca de quais serão as suas responsabilidades frente aos projetos, programas e portfólios da organização no qual o mesmo esteja sendo implantado.

Feito isto define-se a estrutura organizacional necessária ao mesmo para atender adequadamente às suas responsabilidades. Neste momento devem ficar estabelecidos os cargos/funções que existirão no PMO e a correspondente estrutura hierárquica.

Há a necessidade de, para cada cargo/função, definir as responsabilidades e nível de autoridade, bem como quais as habilidades e competências necessárias aos ocupantes de cada cargo/função.

Então vem um dos pontos mais importantes ao sucesso da implantação, que é o desenho e implantação dos processos que serão realizados pelo PMO. O desenho deve incluir uma análise detalhada e, se possível, simulações para medir a capacidade de atendimento dos processos às necessidades para as quais os mesmos foram definidos.

Frente ao exposto acima, percebe-se que um projeto desta natureza envolve a transformação na estrutura da organização e em seus processos, ou seja, é um projeto de mudança organizacional.

E é exatamente a falta de entendimento de que este é um projeto de mudança organizacional que normalmente leva ao insucesso deste tipo de empreendimento.

A condução destes projetos acaba sendo realizada por profissionais que conhecem boas práticas em gerenciamento de projetos, mas não possuem a mesma experiência em projetos de mudança organizacional, e muitas vezes também não possuem experiência em gerenciamento de processos de negócio, tão necessárias à condução e sucesso do projeto.

Uma boa equipe para implantação de um PMO deveria possuir, entre consultores e colaboradores da organização:

- Profissionais experientes em modelos e boas práticas de gerenciamento de projetos;

- Profissionais experientes em gerenciamento de processos de negócio (BPM) e em projetos de mudança organizacional;

- Profissionais experientes nos tipos de projetos empreendidos pela organização.

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Adilson Pize, PMP, CBPP, CSM, ITIL Foundations

Sócio-Diretor da Excellence Gestão Empresarial

Diretor de Finanças da Seção Rio Grande do Sul do PMI (PMI-RS)

Coordenador Geral do Grupo de Usuários de Gerenciamento de Projetos (GUGP) da SUCESU-RS

Docente convidado em cursos de pós-graduação na PUC-RS, Unisinos, FSG, Faculdades Senac, ESADE, IMED, FAE e UNISC

Gerenciamento de projetos: tradicional ou ágil?

13 abr


Uma pergunta recorrente que tenho ouvido nos últimos anos é: o que seria melhor para uma empresa: Gerenciamento de Projetos Tradicional ou Gerenciamento Ágil de Projetos ? Por mais chocante que possa ser, a resposta mais adequada para tal pergunta é: nenhuma das duas opções !

O melhor para uma empresa é ter processos de gestão adequados à sua realidade, ou seja, métodos sistematizados desenvolvidos com base em melhores práticas de gestão, porém devidamente adaptados à cultura da empresa, à sua estrutura organizacional, aos seus produtos, aos seus colaboradores e, mais importante, às necessidades e expectativas de seus clientes.

Afinal de contas, o que qualquer empresa precisa são processos que possibilitem à mesma atingir seus objetivos de negócio, com a satisfação de todas as partes interessadas: clientes, colaboradores, acionistas, etc.

Tenho escutado algumas perguntas que fazem doer os ouvidos, como por exemplo: O que é melhor, a metodologia do PMI (ou do PMBOK) ou método ágil SCRUM ?

A pergunta acima demonstra total desconhecimento do que é o PMI, o que é o PMBOK,  o que é gerenciamento ágil, etc.

O PMI não é e não possui uma metodologia. O PMI é uma organização não-governamental, formada por mais de 500.000 profissionais associados que estão espalhados por todo mundo, e que promove o estudo e a disseminação de boas práticas de gestão de projetos.

O PMBOK, por sua vez, é um Guia de Melhores Práticas, que reúne um conjunto, não a totalidade, de boas práticas de gerenciamento de projetos.

Estas práticas não foram e não são “inventadas” pelo PMI, como pensam alguns, mas são o resultado da observação e registro de boas práticas que têm sido aplicadas mundialmente e que têm se demonstrado eficientes e eficazes, trazendo bons resultados aos projetos nas quais são aplicadas. O próprio Guia PMBOK deixa claro que os processos e práticas ali descritos não serão aplicados em sua totalidade em todos os projetos, cabendo à equipe de gerenciamento selecionar quais são as práticas adequadas para um projeto específico.

Além do Guia PMBOK, existem outros modelos, frameworks e métodos para o gerenciamento de projetos. Como exemplo podemos citar o método (ou framework) Prince2.

Muitas pessoas também confundem gerenciamento ágil com SCRUM. Na verdade, SCRUM é um dos muitos frameworks para gerenciamento ágil de projetos existentes. Podemos citar outros como: XP (Extreme Programming), DSDM (Dynamic System Development Method), Crystal, Feature Driven Development (FDD), Lean, Test-driven Development (TDD), etc. Resumindo, SCRUM não é sinônimo de gerenciamento ágil de projetos, mas tão somente um dos possíveis frameworks, ou “métodos”, existentes.

Também temos que quebrar alguns paradigmas, como por exemplo:

1) O PMBOK é um método em cascata (waterfal): Como já citamos acima, o Guia PMBOK não é uma metodologia, e sim um guia de boas práticas. Os leitores mais atentos encontram nas páginas 21 e 22 do Guia PMBOK que os projetos podem ter diferentes relações entre suas fases, que podem ser: seqüenciais, sobrepostas ou iterativas. A relação iterativa entre fases é exatamente como ocorre em um projeto com gerenciamento ágil, ou seja, o próprio PMBOK já abre esta possibilidade, cabendo à equipe de gerenciamento definir como será o ciclo de vida do projeto e como será a relação entre fases, então o método em cascata é estabelecido por quem define e conduz o ciclo de vida do projeto, e não pelo Guia PMBOK;

2) No Gerenciamento de Projetos Tradicional o Gerente de projetos é centralizador e autoritário: Alguns chegam a dizer que estas características estariam definidas no Guia PMBOK, quando na verdade o mesmo define o contrário, destacando a liderança como uma das principais habilidades interpessoais necessárias ao gerente do projeto, bem como fala em equipe de gerenciamento, ou seja, estimulando a delegação por parte do gerente do projeto, e colocando-o também como um dos responsáveis pelo desenvolvimento da equipe, que inclui não somente trabalhar em prol do aumento da capacidade individual e técnica de cada membro da equipe, mas também o desenvolvimento de cada um dos membros para trabalhar em equipe. O Guia PMBOK chega a citar, na página 240, que o gerente do projeto deve “comunicar a visão e inspirar a equipe do projeto a alcançar o alto desempenho”.

Poderíamos citar vários outros falsos paradigmas, mas creio que os acima são suficientes para demonstrar a falta de conhecimento existente por parte de alguns.

O primeiro passo para uma empresa melhorar seus processos de gestão de projetos é capacitar seus colaboradores para que os mesmos conheçam diferentes modelos, frameworks e métodos de gestão, e quebrem falsos paradigmas existentes.

A partir disto a empresa pode implementar seus próprios métodos de gestão, desenvolvendo processos que façam uso das melhores práticas advindas dos diferentes modelos, frameworks e métodos existentes, o que resulta em processos de gestão mais eficiente e eficazes, na medida das necessidades e expectativas da empresa e de todas as partes interessadas.

Além dos modelos, frameworks e métodos acima citados, outros também devem ser conhecidos e deles extraídas boas práticas que possam agregar valor aos processos da empresa, como por exemplo: COSO, COBIT, ITIL, BSC, CBOK, BABOK, melhores práticas de gerenciamento geral, etc.

Resumindo, os melhores métodos são aqueles desenvolvidos sob medida, apoiando-se em boas práticas e em conformidade com as características, necessidades e expectativas da empresa e de todas as partes interessadas, com foco em atingir os melhores resultados.

A participação de representantes de todas as áreas de negócio da organização para o desenvolvimento dos processos é um dos fatores críticos de sucesso para este tipo de iniciativa, e o apoio de uma consultoria externa especializada costuma acelerar o desenvolvimento e normalmente ajuda na obtenção de melhores resultados.

Adilson Pize, PMP, CBPP, CSM, ITIL Foundations

Sócio-Diretor da Excellence Gestão Empresarial

Diretor de Finanças da Seção Rio Grande do Sul do PMI (PMI-RS)

Coordenador Geral do Grupo de Usuários de Gerenciamento de Projetos (GUGP) da SUCESU-RS

Docente convidado em cursos de pós-graduação na PUC-RS, Unisinos, FSG, Faculdades Senac, ESADE, IMED, FAE e UNISC


O Papel do Gerenciamento de Projetos no Sucesso do Planejamento Estratégico da Organização

28 mar

Estratégia, do grego “strátegos”, não é um conceito recente. Muito pelo contrário, o mesmo data da época das cavernas, quando o homem colocou-se a caçar ou lutar para sua sobrevivência.

Logo após a Segunda Guerra Mundial surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento estratégico, e as organizações passaram a fazer uso do mesmo para definir e aplicar estratégias para alcançar seus objetivos globais.

Naquela época, em que a dinâmica do mundo dos negócios era infinitamente menor, as empresas costumavam definir planejamentos estratégicos rígidos, para horizontes de 5 a 10 anos.

Nos dias atuais, a forte concorrência, decorrente do ambiente globalizado de negócios em que vivemos, obriga as organizações a manterem planejamentos estratégicos flexíveis e adaptáveis, com um processo contínuo e ininterrupto, como forma de estarem aptas a empreender as mudanças necessárias para garantir sua sustentabilidade e para se manterem competitivas no mercado.

Passados todos estes anos de experiência, podemos dizer que as organizações “aprenderam” a conduzir seus planejamentos estratégicos. O termo aprenderam encontra-se, porém, entre aspas, pois ainda hoje podemos observar organizações que não possuem um processo sistematizado para elaboração e condução de seu planejamento estratégico ou, entre outras faltas, deixa de conduzi-lo de forma democrática, com a participação do maior número possível de membros da organização.

Uma vez estabelecido o planejamento estratégico da organização, ficava uma pergunta: Como avaliar o desempenho da organização, não somente sob a perspectiva financeira, para medir a efetividade sua e de suas estratégias ?

Esta pergunta começou a ser respondida em 1992, quando Robert S. Kaplan e David P. Norton publicaram um artigo sobre o conceito de Balanced Scorecard no primeiro exemplar da Harvard Business Review.

Vários outros artigos se seguiram até que, em 1996, Kaplan e Norton publicaram o livro “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, no qual resumiram suas descobertas sobre o assunto.

O Balanced Scorecard pode ser resumido como uma metodologia calcada no equilíbrio organizacional, balanceando quatro diferentes perspectivas dos objetivos organizacionais:

1.       Perspectiva financeira;

2.       Perspectiva do cliente;

3.       Perspectiva dos processos internos;

4.       Perspectiva da Aprendizagem.

A partir de então, passamos a ter a possibilidade de medir a efetividade das estratégias das organizações nas diversas dimensões. Entretanto, os resultados obtidos com os indicadores de desempenho continuaram não se mostrando favoráveis à organização.

O que estaria acontecendo ? Estariam as estratégias definidas de forma incorreta ? Seriam as mesmas ineficazes para atingir os objetivos globais da organização ? Haveria falhas no processo de planejamento ? A definição ou a medição dos indicadores estaria incorreta ?

Infelizmente, em grande parte das organizações, a resposta para todas esta perguntas é, invariavelmente, “Não”. Então o que estaria acontecendo?

Um fato que pode ser observado, ainda hoje,  em grande parte das organizações, é que os planos de ação, decorrentes do planejamento estratégico, não têm sido tratados como Projetos a serem empreendidos para atender às estratégias e aos objetivos organizacionais.

Esta falta de reconhecimento de que seus planos de ação são, na verdade, projetos, muitas vezes grandes e complexos, faz com que a organização os subestime em termos de recursos e gerenciamento, o que culmina com o fracasso dos mesmos e o conseqüente não atingimento dos objetivos globais da organização.

Alguns fatos que podemos constatar:

1.       Gerenciamento inadequado: Os projetos são conduzidos por profissionais inexperientes nesta disciplina, normalmente gerentes operacionais, que estão acostumados, sim, com o gerenciamento de tarefas rotineiras e repetitivas, mas não com o gerenciamento de projetos. Além disto, normalmente os gerentes dos projetos não recebem o “empowerment” necessário para conduzi-los;

2.       Falta de método adequado: As organizações não possuem métodos definidos para o gerenciamento de seus projetos, prejudicando a condução e impedindo a medição de performance dos mesmos, além de não possibilitar um processo de lições aprendidas aos seus términos, proporcionando melhorias ao método utilizado;

3.       Alocação inadequada de recursos: O não reconhecimento formal dos projetos acaba prejudicando o processo de alocação de recursos para os mesmos e integração com as tarefas rotineiras da organização;

4.       Falha no processo de seleção e priorização de projetos: Não existem métodos formais para a seleção e priorização dos projetos, com vistas às estratégias organizacionais, culminando com o empreendimento de projetos que nem sempre estão diretamente relacionados às estratégias e objetivos da organização, em detrimento de outros projetos diretamente relacionados;

5.       Cancelamento de projetos: Muitos projetos são cancelados ou suspensos tomando como base apenas atrasos em cronograma e estouro de orçamento, sem levar em conta outros indicadores de performance e sua relevância no cumprimento das estratégias organizacionais.

Além destes, muitos outros fatos podem ser observados, com certa facilidade, em nossas organizações, o que nos faz pensar que a adoção de modelos e métodos adequados de gerenciamento de projetos constitui-se em um fator crítico de sucesso para o cumprimento do planejamento estratégico, para o atingimento dos objetivos globais e, por fim, para manter a sustentabilidade e competitividade das organizações.

Adilson Pize, PMP, CBPP, CSM, ITIL Foundations

Sócio-Diretor da Excellence Gestão Empresarial

Diretor de Finanças da Seção Rio Grande do Sul do PMI (PMI-RS)

Coordenador Geral do Grupo de Usuários de Gerenciamento de Projetos (GUGP) da SUCESU-RS


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